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Beschreibung und Entwicklung von Buchhandelskonzepten

Im Rahmen unseres Bachelor-Studiengangs besteht eine Prüfungsleistung für den Schwerpunkt Buchhandelsmanagement in der Anfertigung einer Beschreibung eines frei wählbaren Buchhandelskonzeptes in Form einer Feldstudie. Hier bei ist das Konzept von der Vision bis zu den Taktiken und Strukturmerkmalen zu beschreiben und zu dokumentieren.

Im Masterstudiengang Verlags- und Handelsmanagement ist im Rahmen des Moduls Gründungsmanagement ein solches Konzept eigenständig zu erarbeiten, so dass tatsächlich ein Unternehmen gegründet werden könnte.

Insofern richtet sich dieser Text zunächst an Studierende, die solche oder ähnliche Aufgaben in strukturierter Art und Weise bearbeiten wollen und nach den notwendigen Inhalten suchen.

Aber auch für Praktiker ist dieser Text geeignet, um sich mit dem eigenen Geschäftsmodell oder zu entwickelnden Geschäftsmodellen bewußt auseinanderzusetzen.

Der Text ist auch als pdf-Datei hier verfügbar.

1. Was ist eine Feldstudie?

Der Fokus dieses Artikels liegt auf der Beschreibung von Buchhandelskonzepten, die zum Beispiel auf Basis einer Feldstudie angefertigt werden. Eine Feldstudie ist eine systematische wissenschaftliche Beobachtung unter natürlichen Bedingungen. Sie kann rein beobachtend und beschreibend sein und soll eine Kultur (in diesem konkreten Fall eine Buchhandlung) aus der Sicht ihrer Mitglieder kennenlernen und beschreiben. Wichtigste Methode der Datenerhebung ist die teilnehmende Beobachtung.

Damit ein Konzept beschrieben werden kann, sollte man wissen, was ein Konzept ist und welches die Elemente eines Konzeptes sind.

Da ein Konzept (nach untenstehender Definition) darauf abzielt, die (lang- und kurzfristige) Kombination der Produktionsfaktoren zu entwickeln, sollten für wie Strukturmerkmale (konstitutive Merkmale einer Buchhandlung) und Art und Umfang der ausgeübten.

Damit sind dann schlussendlich die Merkmale eines Handelsbetriebstyps bearbeitet. Der Betriebstyp eines Handelsunternehmens lässt sich also durch die Merkmale „ausgeübte Handelsfunktionen“, „Strukturmerkmale“ und „Kombination handelsbetrieblicher Leistungsfaktoren“ bestimmen und beschreiben.

Zunächst liegt der Schwerpunkt im Folgenden auf dem Konzept, also auf der Kombination der handelsbetrieblichen Leistungsfaktoren.

Es ist gar nicht so einfach, eine stimmige Definition des Begriffs „Konzept“ zu finden, obwohl täglich viele Menschen damit beschäftigt sind, Konzepte zu entwickeln, und erst eine stimmige Erklärung des Begriffs zeigt doch, welche Elemente Bestandteil eines Konzepts sind. Mit Hilfe dieser Bestandteile bzw. Elemente ließen sich dann schlussendlich auch Konzepte beschreiben und bewerten.

 

2. Was ist eigentlich ein Konzept?

 

Eine kleine Recherche führte zu folgenden Erklärungen:

  1. Das Konzept ist ein fixierter Plan. Es verbindet vorhandene Erfahrungswerte und neue Ideen zu einem programmatischen Handlungsrahmen. Das Konzept kann als Papier, als Präsentation oder auch nur als gemeinsames Gedankengut in den Köpfen der Beteiligten existieren.[1]
  2. Das Konzept ist eine zum Zeitpunkt x verhandelte/verabredete/festgelegte Planung oder schriftlich festgehaltene Beschreibung eines Projektes/Angebotes/Prozesses. Ein Konzept ist ein theoretisch wie empirisch gut begründeter Handlungsplan, der so konkret wie möglich angibt, was von wem für wen warum (d.h. mit welcher theoretischen und empirischen Begründung) und wie (d.h. mit welchen Mitteln, Methoden und Techniken) getan werden soll, um unter explizierten Rahmenbedingungen vorgängig legitimierte Ziele zu erreichen.[2]

Was genau in dem Plan für Elemente enthalten sind / sein sollen, wird in beiden Erklärungen nicht spezifiziert. Vielleicht ist eine genaue Spezifizierung auch gar nicht möglich, da der Begriff in vielen unterschiedlichen Zusammenhängen Verwendung findet.

In Bezug auf Unternehmenskonzepte scheint unter Umständen die Erklärung auf Wikipedia eine vergleichsweise sinnvolle Basis zu sein (auch wenn dort von „Konzeption“ die Rede ist, was allerdings etwas Anderes ist als ein Konzept. Dennoch soll diese Erklärung für den Begriff „Konzept“ zugrunde gelegt werden).

Ein Konzept ist eine umfassende Zusammenstellung der Visionen sowie lang- und kurzfristigen Ziele und daraus abgeleiteten Missionen, Strategien und Maßnahmen zur Umsetzung eines größeren und deshalb strategisch zu planenden Vorhabens. Es beinhaltet die dazu notwendigen Informationen und Begründungszusammenhänge, häufig darüber hinaus auch eine Chancen-Risiken-Abwägung sowie einen Zeit- und Maßnahmenplan und eine Ressourcenplanung (Zeit, Geld, Material, Personal).[3]

 

Elemente eines Konzeptes

  1. Vision
  2. Mission
  3. langfristige Ziele
  4. Strategien
  5. kurzfristige Ziele
  6. Taktiken, Umsetzung der Maßnahmen, Art und Umfang der ausgeübten Handelsfunktionen

 

Den Begründungszusammenhang und die Differenzierung zwischen lang- und kurzfristigen Elementen zeigt folgende Infografik (zum Teil mit Beispielen von Amazon).

 

Buchhandelskonzepte InfografikDie zeitlich-inhaltliche Reihenfolge beginnt mit einer eher unspezifischen Formulierung der Vision, die im Laufe der Darstellung der Begründungszusammenhänge (Was wollen wir? Wie kommen wir dahin? Was müssen wir dafür tun?) immer konkreter wird und zeitlich kürzere Intervalle betrifft, bis am Ende die konkreten und spezifischen Taktiken bzw. operativen Maßnahmen stehen. Die Erstellung eines Konzepts erfolgt also vom allgemeinen langfristigen Denken bis hin zum konkreten kurzfristigen Handeln.

Die Strategien und Taktiken müssen auch umgesetzt werden können. Dafür sind Ressourcen in Form von Betriebsmitteln, Personal und die daraus abgeleiteten Finanzmittel notwendig und sie müssen in geeigneter Art und Weise so miteinander kombiniert werden, dass die kurz- und langfristigen Ziele erreicht werden können.

Wie sehen die Inhalte für die einzelnen Schritte zur Entwicklung eines Konzepts genau aus?

 

3. Vision

 

Teilweise werden Vision und Mission synonym verwendet. Dabei kann man mit beiden Begriffen unterschiedliche Funktionen und Inhalte verbinden.

Auch auf dieser (englischsprachigen) Seite findet sich eine Erklärung des Unterschieds: Unterschied zwischen Vision und MissionIn diesem Video wird der Unterschied erklärt:  Was ist der Unterschied zwischen Vision und Mission? (Englisch; 5:08 Minuten).

Definition Vision

Eine Vision ist die Vorstellung darüber, wie die Gründer oder das Management sich den Zustand des Unternehmens in weiter Zukunft vorstellt bzw. wie der Zustand der Gesellschaft oder eines Teils der Gesellschaft (die Zielgruppe) sein soll. Die Vision gibt die generelle Richtung, in der sich das Unternehmen entwickeln soll. Dabei spielen wirtschaftliche Ziele zunächst eine untergeordnete Rolle, denn eine Vision geht über wirtschaftliche Größen weit hinaus.

In der Vision soll gleichsam die Frage beantwortet werden, wie oder wer das Unternehmen („Wir wollen das kundenorientierteste Unternehmen sein“) bzw. wie der Zustand der Gesellschaft oder der Zielgruppe sein soll („Stell Dir eine Welt vor, in der alle Menschen – unsere Kunden –  vernetzt sind und sich mit anderen Lesern auf der ganzen Welt über ihre Bücher austauschen können.“)

In der Infografik wurde die Vision von Amazon bereits genannt:

“We seek to be Earth’s most customer-centric company for four primary customer sets: consumers, sellers, enterprises, and content creators.”

In dieser Aussage werden die Geschäftsbereiche von Amazon mit den Schlüsselpartnern und Kunden genannt: Die Kunden (des Onlineshops, des Marketplaces, von Amazone Prime, Amazon Music, Amazon Drive usw.), die (anderen) Verkäufer (Marketplace), Firmenkunden und Inhaltelieferanten (KDP, Self-Publisher, Autoren) stehen im Zentrum der Aktivitäten. Nicht die Mitarbeiter, nicht die Investoren, nicht die Lieferanten der Handelsware, Produkte oder das öffentliche Ansehen.

Eigenschaften und Inhalte eines Vision Statements

Eigenschaften/Inhalte eines Vision Statements sollten sein[4]:

Eigenschaft Inhalt
Zweck Was will das Unternehmen erreichen?Warum existiert es überhaupt?
Beantwortet die Frage Was/Wer/Wie wollen wir sein? (Identität)
Inhalt Ziele und Werte
Zeitbezug Zukunft
Zielgruppe des Statements Angestellte des Unternehmens
Häufigkeit der Überarbeitung Seltene Überarbeitung, weil es Jahre braucht, die meisten Visionen zu erreichen.

Formulierungshinweise für Vision-Statements

 

Die Formulierungen eines Vision Statements sollten folgende Eigenschaften aufweisen[5]:

  • Klarheit und das Fehlen von Unklarheiten
  • Das Zeichnen eines klaren, lebhaften Zukunftsbildes, nicht zweideutig
  • Verbreitung von Hoffnung durch Beschreiben einer leuchtenden Zukunft
  • Einprägsame und motivierende Ausdrucksweise
  • Realistische und erreichbare Bestrebungen
  • Ausrichtung auf Werte und Unternehmenskultur
  • Zeitbezug, soweit es um das Erreichen von Zielen geht

Video zum Schreiben eines Vision Statements

Eine kurze Videoanleitung wie man ein Vision Statement schreibt, findet sich hier: Wie schreibt man ein Vision Statement, das inspiriert? (Englisch; 5:37 Minuten)

Kann man Visionen in der deutschen Buchhandelslandschaft finden?

In deutschen Unternehmen finden sich statt Visionen häufig die Begriffe Leitbild oder Unternehmensphilosophie. Eine klare Abgrenzung zwischen Vision und Mission findet oft nicht statt. In einem Leitbild werden in der Regel die Vision in einem oder zwei Sätzen formuliert, während der Rest eher an die Mission erinnert. Das ist auch nicht verwunderlich, sind die Zielgruppen der Unternehmensvision doch die internen Interessengruppen. Damit ist die Vision Gegenstand interner Kommunikation, die in der Regel nicht nach außen dringt.

 

Beispiele aus dem Buchhandel

 

Thalia Bücher GmbH

Bei der Thalia Bücher GmbH findet sich folgende Aussage, die als Vision interpretiert werden kann („Wir wollen … sein“):

„Wir wollen für unsere Kunden ein Ort der Information und Faszination sein. Unseren Kunden öffnen wir neue Welten, bieten interessante Inszenierungen und Erlebnisse“

[https://https://unternehmen.thalia.de/unternehmen/leitbild/]

 

Hugendubel GmbH & Co. KG

Bei Hugendubel findet sich keine Vision. Es gibt zwar eine „Über uns“-Seite im Internetauftritt, die dortigen Aussagen sind jedoch vergangenheitsorientiert und betonen die Werte und die Tradition des Hauses. Allenfalls wird unter dem Punkt „Verantwortung“ etwas zu der gegenwärtigen Unternehmensphilosophie gesagt

[hugendubel.com/verantwortung/].

 

Mayersche Buchhandlung KG

Bei der Mayerschen Buchhandlung sieht man die gleiche Kommunikation wie bei Hugendubel.

 

Weltbild GmbH & Co. KG

Bei Weltbild erfährt man etwas darüber, wer Weltbild ist – also etwas über die gegenwärtige Identität, weltbild.com/weltbild-gruppe/wer-wir-sind/ und die gegenwärtige Strategie weltbild.com/weltbild-gruppe/strategie/ –, nicht aber etwas über eine zukunftsorientierte Vision.

 

Dussmann Das KulturKaufhaus GmbH

Hier findet man hauptsächlich Serviceangebote und die gegenwärtige Unternehmensidentität [kulturkaufhaus.de/service/ueber-uns/].

Zusammenfassend kann man sagen, dass die überwiegende Mehrzahl der Buchhandlungen nach außen lediglich kommuniziert, was sie jetzt tun oder tun wollen, wie sie sich selber sehen bzw. gesehen werden wollen, aber nicht, was sie sein wollen. Insgesamt sind die Darstellungen wenig bis gar nicht inspirierend, und kaum zukunftsorientiert. Auch wenn teilweise Werte und Ziele kommuniziert werden, visionär sind die Aussagen nicht.

 

4. Mission

 

Die meisten unter dem Punkt „Visionen“ angetroffenen Aussagen über die gegenwärtige Identität, die Unternehmensphilosophie und das gegenwärtige Handeln in deutschen Buchhandelsunternehmen, lassen sich eher unter dem Punkt „Mission“ subsumieren.

 

Definition Mission

Eine Mission ist die Beschreibung des Geschäfts eines Unternehmens und was es zurzeit macht. Genau das war auf den Internetseiten der meisten betrachteten Buchhandlungen der Fall.

 

Zwei Orientierungen der Mission

 

Grundsätzlich gibt es zwei Orientierung bei der Frage nach der Mission:

  • die kundenorientierte Mission
  • die produktorientierte Mission

Kundenorientierte Missionen definieren den Zweck der Organisation in Bezug auf die Kundenbedürfnisse oder die Bereitstellung von Lösungen für sie. Sie bieten mehr Flexibilität als produktorientierte Missionen und lassen sich leicht an wechselnde Situationen anpassen. Zum Beispiel ist die Aussage von Thalia „Unseren Kunden öffnen wir neue Welten, bieten interessante Inszenierungen und Erlebnisse – zum Beispiel mit Lesungen aktueller Autoren, Veranstaltungen zu literarischen Neuentdeckungen und Klassikern, lokalen Aktionen für Kinder oder mit spannenden Literaturevents.“  kundenorientiert. Sie konzentriert sich nicht auf das Sortiment oder Dienstleistungen. Die Aussage bietet eine kundenorientierte Philosophie, die genauso gut vor 50 Jahren funktioniert hätte, wie sie es in der Zukunft tut. Es gibt auch mehr strategische Flexibilität für das Unternehmen. Für Hugendubel kann es egal wie und wo in Zukunft gelesen wird, oder mit welchen Medien (gedrucktes Buch, Hörbuch, E-Book oder mit welchen heute noch unvorstellbaren technologischen Entwicklungen auch immer), die Mission wäre immer noch gültig.

Produktorientierte Missionen betonen, welche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden anstatt welche Lösungen für Kundenbedürfnisse bereitgestellt werden. Diese Aussagen bieten weniger Flexibilität für das Unternehmen, weil die meisten Produkte im Buchmarkt einen kurzen Lebenszyklus haben und eine begrenzte Markterweiterung bieten. Ein Unternehmen, das seine Geschäftstätigkeit allein als „Bereitstellung einer exzellenten Beratungsqualität vor Ort“ definiert, könnte es schwer haben, diese Mission auf einen späteren Onlineshop zu übertragen.

Die beiden Ausrichtungen können selbstverständlich gemischt vorkommen. Unten stehende Beispiele zeigen, dass man beide Perspektiven in die Mission integrieren kann.

 

Eigenschaften und Inhalte eines Mission Statements

 

Eigenschaften/Inhalte eines Mission Statements sollten sein:

 

Eigenschaft Inhalt
Zweck Erklärt die derzeitige Handlungsweise des Unternehmens
Beantwortet die Frage Was machen wir, um die Vision zu erreichen? Was unterscheidet uns von anderen Mitbewerbern?
Inhalt •      Kunden
•      Produkte und Dienstleistungen
•      Märkte
•      Technologien
•      Sorge in Bezug auf die weitere Existenz
•      Philosophie
•      Selbstbild
•      Sorge um das öffentliche Ansehen
•      Sorge um die Mitarbeiter
Zeitbezug Gegenwart
Zielgruppe des Statements Angestellte, Kunden, Lieferanten, Händler, Partner und Gesellschaft
Häufigkeit der Überarbeitung Produktorientierte Missionen ändern sich jedes Mal, wenn ein Unternehmen ein neues Produkt auf den Markt bringt.

Formulierungshinweise für Mission-Statements

 

Die Formulierungen sollten folgende Eigenschaften aufweisen[6]:

  • Zweck und Werte der Buchhandlung
  • Das Segment, in dem die Buchhandlung tätig sein will (Sortiment und Dienstleistungen, Markt) oder welche Zielgruppen oder Stakeholder angesprochen werden sollen
  • Die Verantwortung gegenüber den Kunden und Stakeholdern
  • Die Oberziele, die der Buchhandlung helfen, die Mission zu erfüllen.

 

Video zur Entwicklung eines Mission-Statements

 

Ein Video mit einer Anleitung zum Entwickeln eines Mission Statements findet sich hier: How to Write a Mission Statement? (Englisch, 4:04 Minuten).

Die Mission beantwortet also die Frage, wie die sehr langfristig angelegte (zukunftsorientierte) Vision aus heutiger Sicht (gegenwartsorientiert) zu erreichen versucht wird.

 

Beispiele im Buchhandel

 

Da hier unter anderem die Kunden und die Öffentlichkeit explizit als Zielgruppe angesprochen werden, ist es nicht verwunderlich, dass die Missionen in der nach außen gerichteten Kommunikation (PR) eher zu finden sind als die Visionen.

 

Beispiel Hugendubel

Hugendubels Mission beruht auf drei Säulen [https://www.hugendubel.com/verantwortung/] bzw. hat drei Adressaten:

  • Gesellschaft: Hugendubel möchte, dass auch zukünftige Generationen lesen und fördert verschiedene Projekte und Veranstaltungen in ganz Deutschland.
  • Mitarbeiter und Familie: Diese Mission richtet sich nach innen und drückt aus, dass Hugendubel auch die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Schlagworte sind hierbei Barrierefreiheit, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Förderung von Frauen und Nachwuchsförderung.
  • Umwelt und Nachhaltigkeit: Hierbei geht es um Verkaufsmaterial wie Plastiktüten, aber auch eine nachhaltige Logistik und papierlose Kommunikation.

Von den oben genannten Punkten sind nicht alle Aspekte enthalten. Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit fehlen in den Erläuterungen genauso, wie zukünftige Produkte und Leistungen oder die Berücksichtigung der Marktentwicklung. Dass jede Buchhandlung ein ureigenes Interesse daran hat, dass auch zukünftige Generationen lesen, ist selbstverständlich. Jede andere Vorstellung würde die Existenz der eigenen Branche gefährden. Ansonsten finden sich hauptsächlich an den Zeitgeist angelehnte Schlagworte wieder (Barrierefreiheit, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Nachhaltigkeit). Solche Schlagworte kann jede Buchhandlung ohne Bedenken als Mission formulieren. Insofern ist die Mission von Hugendubel weniger zur Abgrenzung von Konkurrenten geeignet.

 

Beispiel Thalia:

Thalias Mission ist kunden- und produktorientiert (Leitbild Thalia), trifft dabei aber, im Gegenzug zu Hugendubel, Aussagen über das eigene Selbstverständnis.

Thalia spricht in seinem Leitbild von „Inspiration“ und der Entwicklung der Thalia-Buchhandlung zu einem, neben dem Zuhause und dem Arbeitsplatz, „Dritten Ort“ mit entsprechenden Elementen eines Erlebniseinkaufs.

Eine weitere Säule ist „Vielfalt“ im Sinne eines hohen Distributionsgrades und eines breiten Sortiments, das neben dem Kernsortiment auch Rand- und Zusatzsortimente enthält und sowohl online als auch in den stationären Buchhandlungen erhältlich ist.

Ein „erstklassiges“ und „aktuelles“ Sortiment sind die Kriterien für die Sortimentspolitik, das den Kunden ein stets aktuelles Sortiment zu einem attraktiven Preis-Leistungsverhältnis verspricht.

Thalia sieht sich dabei als „Trendsetter“ in Bezug auf die Präsentation der Produkte. Hierbei geht es im Wesentlichen um Inszenierungen, Warenpräsentation und Veranstaltungen.

Es geht Thalia aber auch, ähnlich wie Hugendubel, um Verantwortung gegenüber Gesellschaft, Mitarbeitern und Kunden [https://unternehmen.thalia.de/unternehmen/verantwortung/]. Die Inhalte von Thalia und Hugendubel zu diesem Thema sind austauschbar. Auch Thalia geht es Leseförderung, Beratungsqualität (diesen Punkt gibt es so explizit bei Hugendubel nicht) und Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Man kann an diesen wenigen Punkten sehen, wie schwer es auch den beiden größten Buchhandelsunternehmen fällt, Missionen zu entwickeln, die zu einer signifikanten Abgrenzung von der Konkurrenz führen kann. Die genannten Punkte könnte jede Buchhandlung in ihr Leitbild oder Selbstverständnis übernehmen.

Positiv ist aber auf jeden Fall, dass die Buchhandlungen sich überhaupt Gedanken über Selbstbild und Mission gemacht haben. Das zeigt eine bewusste Auseinandersetzung mit den internen und externen Faktoren, die die Existenz der Buchhandlungen in Zukunft sichern können. Eine bewusste Auseinandersetzung mit den eigenen Erfolgsfaktoren, die in einer Art Leitbild oder Mission mündet, führen wohl nur die wenigsten Buchhandlungen durch.

Um die Missionen erfüllen zu können, werden in einem nächsten Schritt konkretere Ziele benötigt, die dem zeitlichen Horizont der Mission entsprechen. Da der Zeitbezug an dieser Stelle noch langfristig ist, werden zunächst auch langfristige Ziele definiert.

 

5. Langfristige Ziele

 

Um Ziele beschreiben zu können, muss man wissen was Ziele sind. Der Begriff „Ziel“ ist jedoch nicht eindeutig definiert, da es darauf ankommt, in welchem Kontext der Begriff verwendet wird.

Definition „Ziele“

Ohne lange Begriffsdiskussion, soll unter Zielen folgendes verstanden werden[7]:

Ziele repräsentieren zukünftige Zustände, die von einem Entscheidungsträger angestrebt werden.

Die Ziele bestimmen Handlungen und Verhaltensweisen und lassen eine Bewertung von Handlungsergebnissen zu. Damit dienen sie als Orientierungs- und Richtgröße für das unternehmerische Handeln.

Um Ziele sinnvoll formulieren und beurteilen zu können, werden so genannte Zieldimensionen herangezogen[8]:

Zieldimensionen

  • Zielinhalt
    Zum Beispiel Gewinn, Umsatz, Kosten, Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Markenbekanntheit, …
  • Zielausmaß
    begrenzt oder unbegrenzt
  • Zeitlicher Bezug
    Bis wann soll das Ziel erreicht werden?
  • Sachlicher Geltungsbereich
    Für wen sollen die Ziele gelten?

 

Pragmatisch umgesetzt werden kann die Zielformulierung mit Hilfe der so genannten SMART-Regel. Nach der SMART-Regel sollen Ziele folgendermaßen formuliert sein[9]:

 

SMART-Regel

S (spezifisch)

M (messbar)

A (anspruchsvoll, aber erreichbar – Achievable)

R (realistisch)

T (terminiert)

Eine Aussage nach dem Motto „Unsere Buchhandlung soll besser sein als Amazon“ verletzt gleich mehrere Kriterien der sinnvollen Zielformulierung und ist demnach kein Ziel. Es ist bestenfalls eine Vision, unter Umständen kann es auch als Mission interpretiert werden. Es ist häufig der Fall, dass Vision bzw. Missionen als Ziele kommuniziert werden. Porter hat das Missverständnis zwischen Zielen (als zukünftiger Zustand) und Weg (als Prozess) zum Erreichen der Ziele in einem Interview [10] [Englisch, 13:11 Min.] prägnant dargestellt.

 

Zielformulierung bei langfristigen Zielen

Im Fall der langfristigen Zielformulierung werden das Ausmaß und der zeitliche Bezug nicht konkretisiert werden können. Das ist aber auch nicht der Zweck der langfristigen Zielsetzung, da sich langfristige Ziele aus der Mission ableiten und als Handlungsrahmen und Orientierungshilfe fungieren. Langfristige Ziele können z.B. sein:

  • Marktanteilsgewinnung
  • Gewinnsteigerung
  • Verbesserung der Rabatte
  • Steigerung der Kundenzahl
  • Steigerung des Pro-Kopf-Kaufs (Kaufbetrag je Kunde)
  • Steigerung der durchschnittlichen Artikelzahl je Kauf
  • Steigerung des Bekanntheitsgrads
  • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
  • Filialisierung, Expansion

Die Konkretisierung der Ziele entsprechend der Zieldimensionen erfolgt in einem späteren Stadium, wenn es um die Strategieumsetzung und die Formulierung kurzfristiger Ziele geht. Für die Formulierung der langfristigen Ziele reichen Zielinhalt und sachlicher Geltungsbereich zunächst aus.

Um die (zunächst noch globalen) langfristigen Ziele zu erreichen, müssen Maßnahmen geplant werden. Langfristig geplante (auch hier: globale) Maßnahmen werden Strategien genannt

 

6. Strategien

 

Definition Strategie

Folgende Definition von Strategie findet sich vergleichsweise häufig in der Literatur:

„Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.“ [11]

Viele Aspekte spielen bei der Strategiefindung eine gewichtige Rolle: auf der einen Seite die unternehmensinterne Entwicklung und die unternehmensexterne Entwicklung, und auf der anderen Seite der Status Quo und die zukünftige Entwicklung.

Aufgabe der Strategiefindung ist einerseits die Analyse (des internen und externen Status Quo) und Prognose, und andererseits die Umsetzung der Ergebnisse in eine Strategie.

Für diese Aufgabe wird eine Reihe von Instrumenten bereitgestellt, die sich in Analyse- und Umsetzungsinstrumente einteilen lassen.

An dieser Stelle seien einige Instrumente nur stichpunktartig genannt[12]:

 

 

  • Analysebezogene Instrumente

          – PEST(LE)- oder STEP

          – Marktstrukturanalyse (z.B. Porters Five-Driving-Forces)

         – Konkurrenzaufklärung

         – Stärke-Schwächen-Analyse, VRIO-Technik

         – Zielgruppenanalyse

         – SWOT-Analyse

         – GAP-Anlayse

         – Szenario-Analyse

         – Wertkettenanalyse

  • UmsetzungsbezogeneInstrumente

        – Portfolio-Techniken

         – Balanced-Scorecard

Für jedes dieser und weiterer Elemente gibt es eine Vielzahl an umfangreicher Literatur, weshalb an dieser Stelle nicht näher darauf eingegangen werden soll.

Für die Beschreibung eines Buchhandelskonzeptes nützen die Instrumente wenig. Hier kann man lediglich aufgrund von Geschäftsberichten (sofern welche veröffentlicht werden) oder eigenen Beobachtungen und Schlussfolgerungen zu den beabsichtigten Strategien kommen und beurteilen, ob der grundsätzlich eingeschlagene Weg hilft, die Mission zu erfüllen.

Eine Boulevardbuchhandlung mit allgemeinem Sortiment mit großer Verkaufsfläche ist in der Regel auf eine hohe Kundenfrequenz angewiesen. Sie benötigt Standorte in 1A-Lagen oder Einkaufszentren. Ein Standort in einer Nebenlage, z.B. einem Stadtteilzentrum, wird für eine Buchhandlung mit 1.000qm nicht die richtige Standortstrategie sein.

Eine Kinder- und Jugendbuchhandlung, die eine Sortimentsstrategie verfolgt, die auf hochwertige Kinder- und Jugendbücher abseits vom Mainstream setzt, hat einen unpassenden Standort, wenn er sich in einem alternativen, wenig attraktiven Umfeld befindet. Selbstverständnis und Standort passen dann nicht zusammen und das Konzept wird kaum erfolgreich sein, auch wenn die Miete noch so niedrig ist.

Man kann sich also bei einer Beschreibung eines Buchhandelskonzeptes nur auf die beobachtbare Umsetzung der Strategien beziehen, wie z.B. Standortstrategie, Vertriebsstrategie (One-Single-Channel. Multiple- oder Multi-Channel-Strategie), Sortimentsstrategie mit Rückschluss auf die anvisierte Zielgruppe, Marketingstrategie und anvisierte Zielgruppe, Zielgruppe und Bedienkonzept usw.).

Die Strategieformulierung beinhaltet also die globale Kombination verschiedener Leistungsfaktoren aus den Bereichen, Sachmittel, Personal und Finanzen, so dass deren Kombination geeignet ist, die Mission zu erfüllen.

Die gewählten Strategien müssen im weiteren Verlauf operationalisiert, also umsetzbar, gemacht werden.

Dies erfolgt zunächst dadurch, dass aus den lang- bis mittelfristigen Strategien kurzfristige Ziele abgeleitet werden, die die Strategien unterstützen und die Mission erfüllen helfen.

7. Kurzfristige Ziele

 

Kurzfristige Ziele stellen eine umsetzbare Konkretisierung der langfristigen Ziele dar. Bei der Formulierung kurzfristiger Ziele müssen die Zieldimensionen (Inhalt, Ausmaß, zeitlicher Bezug und sachlicher Geltungsbereich) erfüllt sein, damit alle Mitarbeiter einen messbaren Handlungsmaßstab haben, an dem Handlungen und Entscheidungen ausgerichtet werden können.

Ziele müssen daher für jeden Bereich konkret formuliert werden. Dabei kann z.B. das Instrument der Balanced Scorecard angewendet werden, das – im Sinne eines Management By Objectives – bis auf einzelne Mitarbeiter-Zielvereinbarungen herunter gebrochen werden kann.

 

Beispiele für kurzfristige Ziele

 

Kurzfristige Zielsetzungen können z.B. sein:

  • Umsatzsteigerung (Zielinhalt) in der Warengruppe Belletristik (sachlicher Geltungsbereich) im nächsten Geschäftsjahr (zeitlicher Bezug) um 3% (Zielausmaß).
  • Steigerung der Kaufintensität bzw. Anzahl Artikel pro Kauf (Zielinhalt) um 0,5 Artikel (Zielausmaß) im nächsten Geschäftsjahr (zeitlicher Bezug) über das gesamte Sortiment (sachlicher Geltungsbereich).
  • Steigerung der Rohspanne (Zielinhalt) über das gesamte Sortiment (sachlicher Geltungsbereich) im nächsten Geschäftsjahr (zeitlicher Bezug) um 1%-Punkt (Zielausmaß).

Die kurzfristigen Ziele leiten sich aus den Strategien ab und jedes Ziel muss dahingehend geprüft werden, dass die gewählte Strategie mit dem Erreichen der kurzfristigen Ziele unterstützt wird.

Zum Beispiel muss im Rahmen der Zielplanung überlegt werden, mit welchen Instrumenten und Zielen eine langfristige Zielsetzung wie „Steigerung der Kaufintensität“ erreicht werden kann. Eine Steigerung der Kaufintensität kann durch eine bestimmte Art und Weise der Kundenbedienung erreicht werden. Eine Strategie zur Erreichung einer höheren Kaufintensität könnte also sein, im Verlauf eines Verkaufsgesprächs Zusatzkäufe zu erreichen. Dazu werden Verkaufstaktiken benötigt, die im Rahmen von Verkaufsschulungen trainiert werden können und dazu dienen, dass Kunden in einem Kaufvorgang mehrere Artikel erwerben. Eine kurzfristige Zielsetzung, die sich daraus ableiten ließe, wäre: Jede Verkaufsmitarbeiterin erhält im Laufe des nächsten Geschäftsjahres 5 Tage Verkaufsschulungen. Als weiteres Ziel ließe sich auf dieser Basis formulieren: Der durchschnittliche Pro-Kauf-Umsatz steigt im nächsten Geschäftsjahr um 1,50 Euro.

Aus einer langfristigen Zielsetzung „Steigerung der Kundenbindung“ ließe sich eine Strategie „Durchführung von Lesungen und Veranstaltungen“ ableiten, die in einem kurzfristigen Ziel „Durchführung von 10 Lesungen im nächsten Geschäftsjahr“ mündet.

 

Ableitung von Zielen und Strategien durch Beobachtung

 

Bei der Beschreibung eines Buchhandelskonzeptes kann man aus den beobachteten Maßnahmen Rückschlüsse auf kurz- und langfristige Ziele sowie auf eventuell dahinterliegende Strategien erkennen. Meistens bleibt gar nichts anderes übrig, als seine Beschreibung auf Beobachtungen zu stützen, da Ziele und Strategien aus Konkurrenzgründen nicht nach außen kommuniziert werden. Um Rückschlüsse ziehen zu können ist es aber sinnvoll zu wissen, wie Ziele, Strategien und Maßnahmen zustande kommen.

Die kurzfristigen Ziele müssen über kurzfristige Maßnahmen erreicht werden. Hierfür werden im nächsten Schritt in den entsprechenden Bereichen konkrete Maßnahmen geplant und letztendlich umgesetzt. Die Maßnahmenplanung betrifft alle Bereiche einer Buchhandlung, nicht nur den Verkauf. Auch das „Back Office“ kann betroffen sein, wenn es aus Gründen der Marktanteilssicherung notwendig wird, eine (neue) Warenwirtschaft mit Anbindung an einen Onlineshop einzuführen.

Die Beschreibung und Planung von Maßnahmen kann also sehr umfangreich werden.

In der betriebswirtschaftlichen Terminologie werden die kurzfristigen Maßnahmen als „Taktiken“ bezeichnet.

8. Taktiken

 

Taktiken haben einen kurzfristigen Planungshorizont und repräsentieren Art und Umfang der ausgeübten Handelsfunktionen. Für die Beschreibung (aber auch für die Entwicklung und Planung der Taktiken) kann man einen der zahlreichen Funktionenkataloge aus der Literatur heranziehen.

 

Handelsfunktionen nach Rudolf Seÿffert

 

An dieser Stelle sei ein klassischer Katalog bzw. eine klassische Systematik von Rudolf Seÿffert herangezogen[13], der auf der Grundfunktion von Handelsbetrieben, nämlich der Warenaustauschtätigkeit, beruht. In jüngerer Zeit betonte soziale Funktionen des Handels lassen sich in der Systematik von Seÿffert unter den Funktionen des Makleramtes subsumieren.

Mithilfe des Funktionenkataloges lassen sich für ein Buchhandelskonzept beschreiben, in welchem Umfang die Handelsfunktionen übernommen werden.

In dem von Seÿffert entwickelten Funktionenschema wird zwischen

  1. Überbrückungsfunktion
  2. Warenfunktionen
  3. Funktionen des Makleramtes

unterschieden.


Überbrückungsfunktionen

Zu den Überbrückungsfunktionen gehört die Raumüberbrückungsfunktion. Hierbei geht es um die Frage, wie die Ware zum Kunden kommt. Es ist die Ausgestaltung der Vertriebsaufgabe. Man kann unterschieden zwischen dem Domizilprinzip, dem Residenzprinzip und dem Distanzprinzip.

Beim Domizilprinzip findet der Kauf am Wohnort des Käufers statt, es handelt sich im Grunde um so genannte Haustürgeschäfte. Der Händler kommt zum Käufer, um seine Ware zu verkaufen. Diese Art des Handels hat heute keine große Bedeutung mehr.

Beim Residenzprinzip kommt der Kunde an den Standort des Verkäufers – die am häufigsten Vertriebsform im Handel. Die Frage des richtigen Standorts ist für diese Vertriebsform ein wesentliches Problem, hängt doch der Erfolg eines Handelsbetriebes im großen Maße davon ab. Hierzu zählt auch die Frage der Filialisierung oder einer Stand-Alone-Lösung für das Buchhandelskonzept.

Mit dem Distanzhandel sind alle Vertriebsformen gemeint, bei denen Verkäufer und Käufer nicht persönlich zusammentreffen (Kataloghandel, Internethandel) und Kauf und Verkauf an unterschiedlichen Orten stattfinden.

Auch Mischformen sind möglich und mit dem Onlinehandel und Multichannel-Vertrieb schon fast üblich. Die Frage ist also, ob eine Buchhandlung neben einer stationären Buchhandlung (oder einem Filialsystem) noch einen Online-Shop betreibt und somit eine Mischform aus Residenz- und Distanzhandel betreibt.

Ein weiterer Punkt, der zu den Überbrückungsfunktionen gezählt wird ist die Zeitüberbrückungsfunktion. Hier gibt es mehrere Formen: Die Zeitüberbrückung gegenüber dem Kunden, die Zeitüberbrückung gegenüber dem Lieferanten und die Kreditfunktion.

Zeitüberbrückung gegenüber dem Kunden bedeutet grundsätzlich den zeitlichen Ausgleich zwischen Produktion und Verbrauch. Der Verbrauchsrhythmus ist teilweise ein anderer als der Produktionsrhythmus. Auch im Buchmarkt werden große Auflagen gedruckt, die teilweise erst sehr viel später nachgefragt werden. Es ist eine Funktion des Buchhandels, dann lieferfähig zu sein, wenn die Bücher nachgefragt werden. Im Handel äußert sich diese Funktion zum Beispiel über die Lieferbereitschaft, Öffnungszeiten und insbesondere die Möglichkeit, die Ware bis zum Verbrauch zu lagern.  Für die Übernahme dieser Funktion gibt es eine Reihe von Institutionen, die den Buchhandel dabei unterstützen. Das sind z. B. die Barsortimente oder auch die Verlagsauslieferungen. Hier kann es unterschiedliche Funktionstiefen geben: Die Buchhandlung arbeitet nur mit einem Barsortiment zusammen oder mit mehreren Barsortimenten, oder die Buchhandlung verfügt über ein Zentrallager, um die Lieferfähigkeit sicherzustellen.

Zeitüberbrückung gegenüber dem Anbieter gegenüber bedeutet, dass Buchhändler die große Menge, die Lieferanten verkaufen möchten aber über einen längeren Zeitraum verkauft werden, zu lagern. Beide Seiten haben davon Vorteile: Ein Verlag muss einen Titel nicht über mehrere Bindequoten drucken lassen und kann Kostendegressionseffekte verwirklichen, während der Buchhändler bei Abnahme einer größeren Menge Rabattvorteile erhält. Voraussetzung hierfür sind Lagerkapazitäten, die insbesondere Filialisten wiederum über Zentrallager erreichen.

Die hier zu beantwortenden Fragen sind die nach der Beschaffungspolitik. Wie findet die Beschaffung statt? Eher über Verlagsbestellungen, z. B. über Vertreterbesuche oder Beschaffung über das Barsortiment? Oder gibt es eine Teilnahme an einem Bezugsmodell z. B. im Rahmen einer Einkaufsgemeinschaft? Wie sieht die Verteilung der Beschaffung über die verschiedenen Bezugswege aus? Gibt es ein Zentrallager, um einen größeren Einkauf (zum Ausnutzen besserer Rabatte) lagern zu können, um Bücher schnell verfügbar zu halten?

Ein dritter Punkt der Überbrückungsfunktionen spielt im Buchhandel keine gewichtige Rolle: Die Preisausgleichsfunktion, die der Überbrückung von Wertschätzungsdifferenzen dient. Ein Händler kann in einer Region/Land/Absatzgebiet einen Artikel preiswert einkaufen und in seinem Absatzgebiet vergleichsweise teuer verkaufen. Aufgrund der Preisbindung und der nur geringen Nachfrage nach internationalem Handel, kommt es hier zu keiner Funktionsausübung durch Buchhändler.

Warenfunktionen

In der Systematik von Seÿffert gibt es zunächst die Quantitätsfunktion als Warenfunktion. Hierbei geht es um den Ausgleich von Mengenunterschieden zwischen Einkauf und Nachfrage. Der Buchhändler kauft in größeren Mengen ein als die Nachfrager im Einzelfall nachfragen. Der Buchhandel muss also versuchen, die Einkaufsmenge dem Bedarf anzupassen. Hierbei geht es um Fragen der Bestellmenge, also wie viele Exemplare eines Titels eingekauft werden und vorrätig gehalten werden können. Das hängt eng zusammen mit Lagermöglichkeiten, der Größe der Verkaufsfläche und der Art der Präsentation.

Eine zweite Warenfunktion ist die Qualitätsfunktion (im Sinne einer Manipulationsfunktion). Durch die Qualitätsfunktion wird die Ware erst verkaufsfähig gemacht. Eine typische Qualitätsfunktion im Buchhandel ist das Einpacken als Geschenk, durch die der Kunde das Buch erst als Geschenk verwenden kann. Teilweise wünschen sich Kunden auch ein eingeschweißtes Buch, so dass sich einige Buchhandlungen Folienschweißgeräte angeschafft haben. Die Frage bei der Beschreibung eines Buchhandelskonzeptes ist die nach eben diesen Manipulationsfunktionen.

Die dritte Warenfunktion ist die Sortimentsfunktion. Dies ist die ureigenste Funktion des Händlers, nämlich aus der Vielzahl des Warenangebots das Sortiment zusammenzustellen, das dem Bedarf der Kunden am besten entspricht. Hierbei geht es um Fragen der Sortimentsbreite, -tiefe und der Sortimentsqualität. Wenn in den vorherigen Stufen des Buchhandelskonzeptes die Zielgruppe genannt wurde, dann kann man an dieser Stelle prüfen, ob die Buchhandlung das Sortiment nach dem Bedarf der Kunden ausrichtet.

Die Funktionen des Makleramtes sind Funktionen des Suchens und Findens von Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie die Übernahme von Beratungsleistungen.Funktionen des Makleramtes

Die Markterschließungsfunktion ist in erste Linie eine Werbefunktion. Der Buchhändler versucht, die Nachfrage in seinem Absatzgebiet möglichst vollständig auf sich ziehen. Die Beschreibung eines Buchhandelskonzeptes muss die dazu umgesetzten Werbemaßnahmen identifizieren. Das können Werbeanzeigen, Beilagen in Tageszeitungen, Lesungen, Signierstunden, lokales Engagement, aber auch Kommunikationsmaßnahmen in sozialen Netzwerken sein.

Die Interessenwahrungs- und Beratungsfunktion richtet sich sowohl an die Kunden als auch an die Verlage. In Richtung Kunden geht es hier um die Beratung im Verkauf, so dass der Kunden die Bücher finden, die ihren Interessen am besten entsprechen. Dazu gehört das Verkaufsgespräch, Bibliographieren, Recherchieren, Erstellen von Titellisten, Informieren, aber auch das Umgehen mit Beschwerden und Umtauschwünschen.

In diesem Bereich sind Fragen nach der Beratungsleistung zustellen: Wie viel Personal steht für Verkaufsberatung zur Verfügung? Wie ist die Beratungsqualität? Wie hoch ist das Fachwissen des Personals? Wie ist die Buchhandlung mit Recherchemöglichkeiten ausgestattet und wie hoch ist die Recherchekompetenz? Welche Leistungen bietet die Buchhandlung hierzu an? Wie wird mit Beschwerden und Umtauschwünschen umgegangen? Wie kulant ist die Buchhandlung im Allgemeinen?

Die Ausrichtung dieser Funktion auf Verlage beinhaltet z. B. die Information über wahrgenommene Trends an die Vertreter/Verlage oder Appelle von Buchhandlungen nach runden Preisen. Teilweise drängen Verlage aber auch offensiv auf die Interessenwahrnehmung durch die Buchhandlungen. Offensichtlich wird dies bei Beschwerden kleinerer Verlage darüber, dass deren Programme nur zögerlich eingekauft werden und deshalb die Sichtbarkeit leidet oder bei der Diskussion über frühzeitigen Rabattaktionen bei Kalendern.

Zusammenfassung zum Themenkomplex „Kombination der Produktionsfaktoren“ und „Ausgeübte Handelsfunktionen“

Zusammengefasst und einfach ausgedrückt, besteht ein Konzept aus der nacheinander geschalteten Beantwortung der Fragen „Was wollen wir“ (Ziele im weitesten Sinne) und „Wie wollen wir das erreichen“ (Umsetzung), wobei der zeitliche Horizont bei jeder Runde (Vision – Mission / Langfristige Ziele – Strategien / kurzfristige Ziele – Taktiken) kürzer und die Inhalte konkreter werden.

 

7. Strukturmerkmale

 

Neben der Kombination der Produktionsfaktoren und der Beschreibung der ausgeübten Handelsfunktionen besteht ein Buchhandelskonzept auch aus bestimmten konstitutiven Strukturmerkmalen, über die hauptsächlich bei Gründung einer Buchhandlung entschieden werden sollte. Die Strukturmerkmale sind nicht unveränderlich, eine Änderung ist jedoch eventuell nur mit großem finanziellen Aufwand möglich. Deshalb sind die Strukturmerkmale von langfristiger Natur und daher eher im Bereich der Mission und Strategie angesiedelt.

Entscheidungsparameter in Bezug auf die Struktur von Handelsbetrieben

Zu den Strukturmerkmalen zählen Entscheidungen über

  • Wirtschaftsbereich und Betriebsform
  • Autonomie, Kooperation und Verbundgruppenzugehörigkeit
  • Ein- und Mehrgliedrigkeit der Buchhandlung
  • Branche und Warenkreis
  • Betriebstyp
  • Standort
  • Betriebsgröße
  • Rechtsform

Viele dieser Merkmale sollten am Anfang der Beschreibung stehen, um einen Eindruck zu vermitteln, um wen es überhaupt geht.

Wirtschaftsbereich und Betriebsform (Großhandel, Einzelhandel, Außenhandel) kann man kurz erwähnen. („Gegenstand dieser Feldstudie ist die Buchhandlung xyz. Es handelt sich um ein Fachgeschäft im Einzelhandel mit Büchern und buchaffinen Produkten.“

Autonomie, Kooperation, Verbundgruppenzugehörigkeit beschreibt, ob die Buchhandlung alleine (autonom) agiert, mit anderen Marktteilnehmern kooperiert (Genossenschaften, Allianzen, Interessengemeinschaften) oder im Verbund mit anderen Händlern arbeitet (diese Form hat allerdings keine Bedeutung mehr).

Ein- oder Mehrgliedrigkeit beschreibt die Entscheidung darüber, nur ein Ladenlokal oder ein Filialsystem zu betreiben. An dieser Stelle kann auch ein Onlineshop erwähnt werden, da es er wie ein (virtuelles) Ladenlokal angesehen werden kann.

Branche und Warenkreis beschreibt die Sortimentszusammenstellung im Allgemeinen mit Büchern, Kalendern, Zeitungen, Grußkarten, DVDs und Non-Books.

Betriebstyp meint die Art der Buchhandlung (Fachbuchhandel, Spezialbuchhandel, Allgemeines Sortiment).

Der Standort beschreibt die Lage des Ladenlokals. Nicht nur die Anschrift ist an dieser Stelle zu nennen, sondern auch die Merkmale des Standorts: Größe der Stadt, Kategorie der Lage (1A-, 2A-Lage usw.); das Umfeld (Welche anderen Einzelhandelsgeschäfte gibt es in der Umgebung?); Konkurrenz; Parkplätze; ÖPNV; Größe der Zielgruppe; usw.

Die Betriebsgröße kann anhand der qm-Verkaufsfläche und/oder anhand der Mitarbeiterzahl beschrieben werden.

Die Rechtsform braucht lediglich genannt zu werden, kann aber interessant sein, wenn es um die Umsetzung von Strategien geht, die zukünftig hohe Investitionen erfordern. Einige Rechtsformen haben Vorteile gegenüber anderen, wenn es notwendig wird, Fremdkapital oder neue Gesellschafter aufzunehmen.

Die Strukturmerkmale eignen sich gut für die Vorstellung der Buchhandlung zu Beginn der Feldstudie. Merkmale wie Betriebsform, Betriebstyp, Rechtsform, Warenkreis u.a. (das hängt vom beobachteten Betrieb ab) brauchen nur kurz beschrieben zu werden. Andere Merkmale, wie Standort, sollten in einem eigenen Kapitel näher betrachtet werden.

 

8. Aufbau einer Feldstudie zur Beschreibung eines Buchhandelskonzeptes

 

Die Beschreibung eines Buchhandelskonzeptes könnte folgendermaßen aufgebaut sein.

  1. Einleitung (Name der Buchhandlung, Eigentümer, Rechtsform, jeweils nur kurz: Nennung des Standorts, Betriebsform, Betriebstyp, Warenkreis, Ein- oder Mehrgliedrigkeit, Autonomie oder Kooperation)
  2. Historie
  3. Standort
  4. Vision
  5. Mission/Unternehmensphilosophie (unter anderem Kundennutzen)
  6. Langfristige Ziele
  7. Strategien (Zielgruppe, Ladeneinrichtung/Präsentation, Sortimentsstrategie, Marktbearbeitungsstrategie, Werbestrategie, Kooperationen, Beschaffungsstrategie)
  8. Kurzfristige Ziele
  9. Taktiken

9.1 Vertriebspolitik (Single-Channel, Multichannel, Rechnungsgeschäft, Schulbuchgeschäft)

9.2 Beschaffung und Lagerung (Lagerkapazitäten, Bezugswege)

9.3 Preislagenpolitik

9.4 Sortimentspolitik

9.5 Services (Bedienpolitik/Mitarbeiterpolitik, Manipulationsfunktionen; Marketingpolitik, Werbung, Kundenansprache; Umtausch-, Beschwerdepolitik; Differenzierungs-, Profilierungs- und Imagekomponenten)

9.6 Erfolgsfaktoren

Anhang: Fotos, Werbebeispiele, Flyer, …

Unter Umständen sind nicht alle Informationen zu erhalten, wie z.B. Aussagen über die Vision, lang- und kurzfristige Ziele. Einige dieser Informationen sind nicht für Dritte gedacht (Betriebsgeheimnis) oder der Inhaber / die Inhaberin hat sich darüber keine Gedanken gemacht (auch das ist eine wichtige Erkenntnis und sollte erwähnt werden).

Die Punkte, zu den man keine Informationen erhalten kann, brauchen natürlich nicht aufgeführt zu werden.

Fotos vom Ladenlokal, Screenshots vom Onlineshop, Muster von Werbematerialien, Flyer usw. runden das Bild ab, so dass der Leser einen umfassenden Eindruck über das Konzept erhält.

Es gibt selbstverständlich alternative Gliederungsmöglichkeiten, zum Beispiel nach dem Canvas Business Modell (das allerdings wenig bis keine Strukturmerkmale betrachtet), nach einer Definition eines Geschäftsmodells (Beschreibung des Kundennutzens, Architektur der Wertschöpfungskette, Erlösmodelle) oder mit Hilfe des Wertkettenkonzepts von Porter.


 

[1] Vgl. Schmidbauer, Klaus: Konzept oder Konzeption, 2006, http://konzeptionerblog.de/2006/07/konzept_oder_ko/, gesehen am: 04.04.2017

[2] Bohrhardt, Ralf: Konzeptentwicklung in der Sozialen Arbeit (Hochschule Coburg), Online-Ressource: https://www.yumpu.com/de/document/view/4368404/konzeptentwicklung-in-der-sozialen-arbeit-hochschule-coburg, gesehen am: 28.08.2017

[3] in Anlehnung an: Wikipedia: https://de.wikipedia.org/wiki/Konzeption, gesehen am: 04.04.2017

[4] Vgl. Strategic Management Insight: https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vision-statement.html, gesehen am 29.08.2017

[5] Vgl. Diffen.com (a): http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement, gesehen am 29.08.2017

[6] Vgl. Diffen.com (b): http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement#What.27s_in_a_Vision_Statement.3F, gesehen am: 29.08.2017

[7] Vgl. Eisenbeis, Uwe: Ziele, Zielsysteme und Zielkonfigurationen von Medienunternehmen: Ein Beitrag zur Realtheorie der Medienunternehmen, Band 22 von Strategie- und Informationsmanagement, München und Mering: Rainer Hampp Verlag 2007, S. 18-19

[8] Vgl. Eisenbeis 2007: S. 28

[9] Vgl. Watzka, Klaus: Ziele formulieren: Erfolgsvoraussetzungen wirksamer Zielvereinbarungen, Wiesbaden: Springer-Verlag, 2016, S. 58

[10] Martin Meyer-Gossner: Strategie Professor Michael Porter – Was ist Strategie und wie hilft der Mitbewerb bei der Definition, http://www.thestrategyweb.com/strategie-professor-michael-porter-was-ist-strategie-und-wie-hilft-der-mitbewerb-bei-der-definition, gesehen am: 01.09.2017

[11] Vgl. Gillenkirch

[12] Vgl. Von der Gathen, Andreas: Das große Handbuch der Strategieinstrumente, Frankfurt/New York: Campus Verlag, 3. Aufl., 2014

[13] Vgl. Seÿffert, Rudolf: Wirtschaftslehre des Handels, 5. Aufl., Opladen: Westdeutscher Verlag, 1972, S. 8ff.

 

Literatur

Monographien

Eisenbeis, Uwe: Ziele, Zielsysteme und Zielkonfigurationen von Medienunternehmen: Ein Beitrag zur Realtheorie der Medienunternehmen, Band 22 von Strategie- und Informationsmanagement, München und Mering: Rainer Hampp Verlag 2007

Von der Gathen, Andreas: Das große Handbuch der Strategieinstrumente, Frankfurt/New York: Campus Verlag, 3. Aufl., 2014

Seÿffert, Rudolf: Wirtschaftslehre des Handels, Opladen: Westdeutscher Verlag, 5. Auf., 1972

Watzka, Klaus: Ziele formulieren: Erfolgsvoraussetzungen wirksamer Zielvereinbarungen, Wiesbaden: Springer-Verlag, 2016

 

Onlinequellen

Bohrhardt, Ralf: Konzeptentwicklung in der Sozialen Arbeit (Hochschule Coburg), Online-Ressource:  https://www.yumpu.com/de/document/view/4368404/konzeptentwicklung-in-der-sozialen-arbeit-hochschule-coburg, gesehen am: 28.08.2017

Diffen.com (a): http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement gesehen am 29.08.2017

Diffen.com (b): http://www.diffen.com/difference/Mission_Statement_vs_Vision_Statement#What.27s_in_a_Vision_Statement.3F, gesehen am: 29.08.2017

Gillenkirch, Robert: Strategie, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/3172/strategie-v11.html, gesehen am: 24.08.2017

Martin Meyer-Gossner: Strategie Professor Michael Porter – Was ist Strategie und wie hilft der Mitbewerb bei der Definition, http://www.thestrategyweb.com/strategie-professor-michael-porter-was-ist-strategie-und-wie-hilft-der-mitbewerb-bei-der-definition, gesehen am: 01.09.2017

Schmidbauer, Klaus: Konzept oder Konzeption, 2006, http://konzeptionerblog.de/2006/07/konzept_oder_ko/, gesehen am: 04.04.2017

Strategic Management Insight: https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vision-statement.html, gesehen am 29.08.2017

Wikipedia (Konzeption): https://de.wikipedia.org/wiki/Konzeption, gesehen am: 04.04.2017

Preis-Absatzfunktion und Preiselastizität im Buchmarkt

Seit einiger Zeit ist die Frage der Buchpreise ein stark diskutiertes Thema, da Verlage und Buchhandel bei stagnierenden Umsätzen mit steigenden Kosten konfrontiert sind.
Welche Preispolitik ist im Buchmarkt aber optimal? Die Buchpreise anheben oder senken?
Auf Grundlage der Preistheorie und empirischer Beobachtungen werden in diesem  Beitrag Anhaltspunkte zu Beantwortung dieser Frage gegeben.

Standortbuchhandel? Zur Verwendung von Fachbegriffen.

Immer öfter läuft mir in Diplom- und Bachelorarbeiten der Begriff „Standortbuchhandel“ über den Weg. Als ich den Begriff das erste Mal während eines Betreuungsgesprächs hörte, musste ich doch glatt nachfragen, was das denn sei. Als Antwort bekam ich in etwa „Ähm… ja, also… das sind die Buchhandlungen, die ein Ladengeschäft haben… der ganz normale Buchhandel eben… das ist doch ein gängiger Begriff in der Branche!?“

Ist er das?

Wenn man nach dem Begriff in einer bekannten Suchmaschine eingibt, erhält man allerlei Links, die hauptsächlich auf die einschlägigen Branchenblätter hinweisen. Vereinzelt wird der Begriff von anderen Blogschreibern aufgegriffen und übernommen.

Dabei fällt auf, dass der Begriff keineswegs einheitlich verwendet wird. Zum einen wird der Begriff zur Abgrenzung gegenüber dem Internetbuchhandel (die keinen Standort haben) verwendet (http://www.buchreport.de/nachrichten/handel/handel_nachricht/datum/2011/05/30/das-preisargument-aktivieren.htm).

Zum anderen wird der Begriff zur Abgrenzung der kleineren und mittleren (eingliedrigen) Buchhandlungen von den Filial-Buchhandlungen (mehrgliedrige Betriebe) verwendet http://www.buchreport.de/nachrichten/handel/handel_nachricht/datum/2011/01/04/wohlfuehlbuchhandlung-ohne-warendruck.htm).

Sowohl die eine wie die andere Verwendung des Begriffs „Standortbuchhandel“ ist jedoch verfehlt.

Die Abgrenzung der kleineren und mittleren Buchhandlungen kann nicht über den Begriff „Standort…“ erfolgen, weil auch die Filialunternehmen über Standorte verfügen, und somit ebenfalls Standortbuchhandlungen sind. Die Niederlassung an einem Standort kann also kein Abgrenzungsmerkmal zwischen unterschiedlichen Betriebstypen im Buchhandel sein.

Eine gesonderte Bezeichnung für die Abgrenzung zwischen dem „brick-and-mortar“-Buchhandel und dem Internetbuchhandel ist nicht notwendig, weil es sie schon gibt. Der Fachbegriff dafür lautet nämlich: stationärer Buchhandel. Der Internet-Buchhandel ist dagegen nicht stationär.

Journalisten können ja schreiben, was sie wollen und Begriffe verwenden, wie sie möchten. Man sollte nur nicht den Fehler machen, die Fehlverwendung von Begriffen unkritisch zu übernehmen und sie zu allgemeingültigen Fachbegriffen erklären, nur weil sie in mehreren Artikeln verwendet werden.

Der Deutschlandfunk berichtet über unsere Lehrbuchhandlung bumerang!

http://www.dradio.de/dlf/sendungen/campus/492210/

Professor des Jahres

Professor des Jahres 2010

Professor des Jahres 2010

Vielen Dank an die Studentinnen bzw. Studenten, die mich bereits das dritte Mal für diesen Titel vorgeschlagen haben. Ich werde zwar keine Chancen haben, dennoch fühle ich mich durch die Nominierung sehr geehrt und sehe es als Ansporn, mein Engagement weiter auszubauen.

Ringvorlesung

Veranstaltungsankündigung zur Ringvorlesung an der HTWK Leipzig im Wintersemester 2010/2011

Buchhandelsmanagement

Natürlich verfolgt jeder Lehrende mit seinen Veranstaltungen bestimmte Ziele in Bezug darauf, was die Studierenden am Ende gelernt haben sollen. Ein Instrument sind die üblichen Prüfungen in Form von Klausuren oder mündlichen Prüfungen, in denen (auswendig) gelerntes Wissen abgefragt wird. Um so schöner ist Feedback, dass abseits solcher Klausuren abgegeben wird.

Hier sind einige Auszüge aus Projektberichten des 4. Semesters zu meinem Schwerpunktmodul „Buchhandelsmanagement“ im Bachelorstudiengang Buchhandel/Verlagswirtschaft an der HTWK Leipzig:

„Rückblickend kann ich sagen, dass dieses Projekt die richtige Entscheidung für mich war. Ich habe gelernt, selbständig Events zu planen und die Teamarbeit zu optimieren, beginnend mit der richtigen Kommunikation mit den Mitarbeitern. Diese praxisnahe Erfahrung werde ich für zukünftige Tätigkeiten nutzen können“.

„Meine persönliche Erfahrung bestätigt, dass die Arbeit in der Lehrbuchhandlung dazu beiträgt, das eigene Projektmanagement kritisch zu betrachten und zu optimieren. Die Lehrbuchhandlung Bumerang ist ein gutes Projekt, um Teamarbeit zu schulen, Kreativität zu fördern.“

„Ich denke, das war auch eine der wichtigsten Sachen, die ich gelernt habe: Aus Sicht eines ‚Unternehmens‘ zu handeln und trotzdem nicht die Eindrücke und Wünsche der Kunden zu vergessen, sondern diese gezielt zu analysieren und auf sie einzugehen.“

„Besonders aus dem Event-Projekt [innerhalb der Lehrbuchhandlung] habe ich viel gelernt – zum Beispiel wie viele Komponenten dazugehören und zusammenwirken, wenn ein Projekt wirklich funktionieren soll oder man eine Veranstaltung plant. Eine Person alleine kann das gar nicht bewältigen, ohne entscheidende Vorbereitungsmaßnahmen zu vergessen. Hier habe ich wirklich erfahren, dass Team-Arbeit unabdingbar ist und dass eine souveräne Projektleitung notwendig ist, damit jemand den Überblick behält und alle Abläufe koordiniert.“

„… war es eine tolle Erfahrung für mich, dass wir uns ernsthaft Gedanken gemacht haben, wie wir mit Kosten und Umsätzen umgehen. Immer hat das auch hier nicht funktioniert, aber dann war der Lerneffekt für mich doch eindeutig größer und man konnte im Nachhinein sehen, wo man vorher vielleicht falsch geplant hatte.“

„Diese Aktion hat vor allem mein kreatives Denken geschult. Welche verschiedenen Arten gibt es, ein und dieselbe Buchhandlung zu gestalten? Welche Präsentationsmöglichkeiten wirken sich wie aus und welche eignen sich für unsere Zwecke am besten? Wie findet man im Team unter Druck schnellstmöglich eine Lösung, die alle zufrieden stellt?“